La Negociacion

Escuelas, estilos, tendencias, corrientes de negociación a lo largo de la historia
INTRODUCCIÓN
Podemos apreciar en este trabajo que hay diferentes estilos de negociación dependiendo de la forma de negociar con el propósito de hacer una negociación más favorable dependiendo de la situación. Encontraremos el modelo de negociación tradicional basada en el regateo, el modelo de negociación de Harvard de R.Fisher W. Ury conocido también como el modelo de negociación sin ceder que es el esquema de ganar-ganar por el lado opuesto encuentra el modelo ganar-perder donde una de las partes gana y la otra pierda Así como en el ámbito cultural encontramos los diferentes estilos de negociación como el estilo de negociación americano, el estilo e negociación europeo, japonés y asiático.
NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA-MODELO DE HARVARD- NEGOCIACIÓN AMIGABLE
Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestas deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellas; este es el método mundialmente difundido a través de la obra de Roger Fisher Y William Ury,"como obtener él si", el proceso enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociación, procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las partes involucradas en el conflicto, este esquema el ganar-ganar. No implica que todas las artes obtengan todo lo que deseen, si no que obtendrán mas de lo que podrían conseguir a través de otro modo que pudiera elegir para la resolución de su disputa.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:
· Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.
· Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.
· Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
· En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".
Las características para que se pueda dar una negociación integrativa es la siguiente:
· La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo,
· Las partes confían en las partes negociantes,
· Las partes cambian su postura fácilmente,
· Las partes hacen ofrecimientos,
· Las partes buscan la respuesta que "los otros" acepten,
· Las partes ceden para evitar la presión
NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA-COMPETITIVA-INTRANSIGENTE
Aquí los negociadores demuestran una débil cooperación entre sí, a veces esta cooperación no existe, en este tipo de negociación una de las partes gana y la otra pierde. Para que esta negociación sea competitiva debe comportarse de la siguiente manera:
Guarde silencio
Mientras mejor sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivo, limites de poder y presiones de tiempo. No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información No confíe en sus suposiciones, cálculos o percepciones En las negociaciones las cosas no son lo que parecen. Sea aséptico y reconozca que pudiera estar equivocado Tener las siguiente características:
La meta final es la victoria sobre las otras partes Las partes desconfían de las partes opositoras. Las partes se mantienen firmes e inamovibles de su postura Las partes buscan la respuesta que "solo nosotros aceptemos" Las partes buscan presionar al otro
Las partes amenazan
LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA
Es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrón que intentan resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc. De acuerdo al sindicato la razón de la negociación colectiva es que una situación la que se negocia de uno a uno, entre un patrón o un trabajador es desventajoso para este. Los sindicatos Insisten en que la única manera que los trabajadores puedan gozar de una igualdad de poder con los patrones es a través de una negociación colectiva.
Sin embargo la negociación colectiva tiene también ciertas ventajas para el patrón:
Un contrato Colectivo liga a ambas partes
Si un contrato colectivo con un sindicato tiene vigencia durante varios años la administración puede ejecutar análisis detallados de costos con base en el contrato laboral.
El contrato sindical aunque se logra con negociación colectiva, por lo general libera a la administración de los tratos cotidianos con las personas. En cambio, las quejas y las inconformidades se manejan a través de un repres4entante sindical.
NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
Las metodologías establecidas por el derecho internacional para la solución de conflictos abarcan pasos tales como:
1) Negociación directa entre las partes. En este caso se trata de una situación de diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarán mecanismos para la resolución de sus conflictos de manera directa.
En el caso de que haya habido ruptura de relaciones se procede a la vía diplomática, en la que intervienen terceros:
2) Buenos oficios, orientado a restablecer las relaciones entre las partes y buscar formas de resolución del diferendo.
3) La investigación. Se trata de la constatación de los hechos generadores del conflicto.
4) La mediación, en la que un tercero acerca a las partes alternativas de resolución del conflicto, siguiendo la documentación e información que cada parte aporta.
5) La conciliación, que comprende alternativas relacionadas a la mediación (4) y a la investigación (3).
Pasadas estas situaciones, la resolución pacífica de conflictos se realizará por métodos jurisdiccionales, a través de la intervención de "jueces":
6) El arbitraje, es un método de solución jurisdiccional.
ESTILO DE NEGOCIACIÓN AMERICANO
En la negociación americana, las características se basan en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia. Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar ellos mismos la negociación, tomando la responsabilidad completa de las decisiones tomadas en la mesa de negociación. Las razones pueden ser por la valoración al comportamiento independiente y a la responsabilidad, o bien por factores económicos ya sea por un costo más bajo debido a un número menor de negociadores. La preferencia americana a la informalidad y a la igualdad en las relaciones humanas también refleja indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales. El uso de intérpretes da a negociadores extranjeros una oportunidad mejor de observar las respuestas no verbales del americano, proporcionándose más tiempo para responder, Permite que los negociadores extranjeros utilicen la táctica de "comprensión selectiva" como cambiar comentarios anteriores basándose en supuestos malentendidos debido a las dificultades de la lengua, y Los americanos asumen a menudo que la persona en el equipo de negociación extranjero con la mejor capacidad de discurso inglesa representa el más inteligente e influyente del grupo. Esto es indebido ya que puede conducir a menudo a prestar la mayor atención a la persona incorrecta. Enfoque en la etapa de la persuasión Desde el punto de vista americano, las primeras dos etapas del proceso de negociación son menos importantes que la etapa de persuasión. Por lo tanto, los negociadores americanos tienden a pasar poco tiempo en las tareas secundarias y prefieren las tareas relacionadas para centrarse en la discusión de los argumentos lógicos durante la etapa de persuasión.
Ganar o perder la negociación Los americanos tienen una vista competitiva, en la negociación esperan un resultado definido, que determinará un ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un carácter adversario en vez de una cooperativa.
Acuerdos obligatorios Para los americanos un contrato constituye un acuerdo explícitamente escrito que se espera a que sea honrado bajo todas las circunstancias, de allí, la expresión "un trato es un trato".
Estilo de negociación inflexible La cultura del americano valora la determinación, la persistencia y la competición, conduciendo a un estilo inflexible de negociación
ESTILO DE NEGOCIACIÓN JAPONÉS
El estilo japonés de negociación se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociación. El concepto ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad" Los factores ambientales tales como la geografía insular y la densa población condujeron a los valores culturales y a las normas del comportamiento que son solo constantes y homogéneos. Tate Shakai Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. Una de las diferencias más importantes entre el japonés y los otros estilos de la negociación es el estatus de relación. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamaño y del prestigio de la compañía, de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor). Los japoneses se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o no están claras, no se establece igualdad interpersonal. Nagai Tsukiai Relaciones de largo plazo. El comportamiento de la negociación es también influenciado por la importancia de las raíces culturales, arraigadas de establecer relaciones a largo plazo entre las partes. Al igual que en las relaciones personales y grupales, las relaciones de negocio se hacen para el resto de la vida y por lo tanto se hacen de manera lenta y cuidadosa, de una manera social prescrita. Se puede mencionar dos implicaciones importantes de este aspecto: (1) El negociador japonés invertirá más esfuerzos en preliminares y rituales de negociación (2) La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán la importancia de una comisión a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo también se perciben como importantes, son solamente secundarios en una perspectiva a largo plazo. Shiny La intuición La negociación japonesa típica implica el requerido aisatsu (saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial que da así inicio a una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una relación armoniosa entre ambas partes, que es muy importante para ellos. El concepto de amae asegura que el comprador tomará con cuidado el interés del vendedor. Así, el vendedor no se opone a la decisión del comprador y sus dudas. Se pueden mencionar tres características de la dificultad universal en conseguir la retroalimentación del lado japonés: (1) El japonés valora franqueza interpersonal (wa), (2) Los negociadores japoneses podrían no agradarles el siguiente paso, y (3) las señales claras son exigidas por los extranjeros. Wa Mantener armonía. Para mantener la armonía superficial, los japoneses evitan decir un directo "no" usando otras maneras de expresar su negativa. Esto sirve para no cambiar la cara de la otra parte y reflejar el concepto japonés de tatemae (forma, postura oficial, cara, frente) y de honne (sustancia, esencia, intención verdadera). Los negociadores japoneses comunican cortésmente el tatemae, mientras que evitan ofender, pero con un informativo honne. La homogeneidad étnica, el aislamiento, y la tradición en Japón de las relaciones personales durante la vida, permiten este estilo muy sutil de la comunicación (haragei) que sirve también para mantener la armonía (wa) y para proporcionar la información necesaria para desarrollar las relaciones personales cómodas (shinyo). Shokai-Sha y Chukai-Sha Presentador y mediador. En Japón, las relaciones y las negociaciones son establecidas siempre por un shokai-sha llamado tercera parte neutral. Las funciones del shokai-sha y del chukai-sha son institucionales y esenciales para comenzar una relación del negocio. Las relaciones de negocio se establecen inicialmente a través de conexiones apropiadas. Si una parte no conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una reunión inicial, estos generalmente son ejecutivos, banqueros o de una compañía. Particularmente, si el shokai-sha tiene una relación personal con el comprador, él será muy influyente porque el comprador no desea dañar la armonía y la relación con el shokai-sha. También sirve como fuente valiosa de la información. Si surgen problemas serios durante el proceso de negociación, el chukai-sha es una opción de ayuda.


ESTILO DE NEGOCIACIÓN ÁRABE
Nunca rechazar abiertamente una petición. La etiqueta exige dar siempre una respuesta afirmativa, que no implica necesariamente que la petición se vaya a realizar, sino que es una simple declaración de intenciones y una muestra de buena voluntad. Para poder ser considerado sus amigos y así, hacer negocios, el árabe necesita situar: saber quién es y cómo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados, estudios, trayectoria laboral. No obstante, él estará dispuesto a corresponder con la misma o mayor información. El árabe medio es muy susceptible y posee una frágil autoestima. Cualquier crítica hecha de modo directo será tomada como un insulto personal. La crítica ha de estar siempre maquillada, precedida de elogios y muestras de aprecio personal y nunca debe ser hecha en público. En una sociedad donde las relaciones son tan importantes, la figura del intermediario es vital. Casi siempre será útil ser presentados o introducidos por alguno de confianza de ambas partes.
El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura árabe. Se basa en la creencia de que sólo Dios controla directa y unívocamente todo lo que acontece en el Universo. En consecuencia, las excesiva auto confianza y seguridad en uno mismo, en el control de los acontecimientos, del entorno, etc. está considerado como un signo de arrogancia próximo a la blasfemia. Esto se refleja en el frecuente uso de la expresión insh'allah (si Dios quiere), equivalente a "ojalá". Los árabes se acentúan en el factor humano cuando toman decisiones o analizan asuntos. Se considera que los árabes creen en personas, no en instituciones. Las negociaciones se realizan a largo plazo. No les importará invertir mucho tiempo (meses o años) en construir una relación personal de mutua confianza (principal condición para hacer negocios). En el ámbito profesional y laboral, la interacción entre hombres y mujeres es aceptada con cierta naturalidad, pero en situaciones de carácter social está profundamente limitada y regulada. Si se percibe un comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con una mujer, se obtendrá una imagen muy negativa que puede arruinar el esfuerzo comercial y personal. La más mínima muestra de intimidad en público está estrictamente vetada en el código social árabe, incluso entre esposos. Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los huéspedes. Por lo cual, esperarán recibir la misma hospitalidad y generosidad de la otra parte.

ESTILO DE NEGOCIACIÓN EUROPEO
Es imposible establecer un estilo de negociación europeo propio debido a la diversidad cultural que hay en esta región. Quizás esto cambie con el tiempo debido al fenómeno de la unión económica y social entre los países europeos, pero esto no se tomara en cuenta. Las características de los negociadores europeos que a continuación se establecen, son generales, es decir, pueden variar en algunos países. Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de confirmación. Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes, como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades. En cuanto a la comunicación no verbal, en función del interlocutor, pueden ser mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento gestual y ocular es muy parecido, aunque no así el háptico: hay menos contacto físico, los besos o el acogerse de la mano entre varones es tabú. La mirada directa e intensa es una señal de honestidad y franqueza. Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quién es quién de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se valora la contención, las demostraciones de carácter y emoción exageradas no son bien recibidas. Así mismo, un exceso de retórica y de lenguaje florido puede resultar contraproducente. La relación profesional es fría. No se consideran aspectos personales como el origen, la familia. Siempre se exige formalidad. Aunque está cambiando, el estilo tradicional de dirección es autoritario, burocrático y compartí mentalizado. Las organizaciones tradicionales están construidas sobre el concepto de jerarquía personal. Los organigramas suelen ser piramidales y la comunicación es vertical y descendente. Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipación cual será el oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele recurrir al idioma inglés. En algunos casos, por cuestiones de soberanía u orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por lo cual es necesario un traductor.
CONCLUSIÓN
Podemos concluir apreciar que a lo largo de la historia se ha venido evolucionando el modelo de negociar en principios encontramos la negociación tradicional que se basa en el regateo donde una de las partes ganaba, quedaba satisfecha y la otra parte perdía; Con el tiempo venimos encontrando otros modelos de negociación. Negociación integrativa-modelo de Harvard- negociación amigable este principio estaba basado en que los negociadores manifiestas deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellas; este es el método mundialmente difundido a través de la obra de Roger Fisher Y William Ury,"como obtener él sí. Por la parte contraria encontramos la Negociación distributiva-competitiva-intransigente Aquí los negociadores demuestran una débil cooperación entre sí, a veces esta cooperación no existe, en este tipo de negociación una de las partes gana y la otra pierde En el area laboral encontramos la negociación colectiva que es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrón que intentan resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc. De acuerdo al sindicato la razón de la negociación colectiva es que una situación la que se negocia de uno a uno, entre un patrón o un trabajador es desventajoso para este En el ámbito internacional encontramos las metodologías establecidas por el derecho internacional en la negociación internacional que para la solución de conflictos abarcan pasos tales como: negociación directa entre las partes, el arbitraje, la mediación, la conciliación etc. El estilo de negociación americano se basan en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia. El estilo de negociación japonés se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociación. Por esto, los negociadores japoneses se esfuerzan por el desarrollo y la consolidación del cuidado estratégico de las relaciones personales en la mesa de negociación. Estilo de negociación árabe posee las siguientes características: Nunca rechazar abiertamente una petición y No existe el concepto de privacidad. El estilo de negociación europeo entre otras sus características son estas en cuanto a la comunicación no verbal, en función del interlocutor, pueden ser mucho o poco gesticulantes. y Cree habitar en un mundo dividido entre amigos y extraños, y su trato y comportamiento con unos o con otros es muy distinto.
ANÁLISIS CRTICO
A lo largo de este trabajo apreciamos los diferentes modelos de negociación en el cual encontré que él mas justo en una negociación es el modelo de Harvard propuesto por Roger Fisher Y William Ury, en el cual ambas partes ganan algo aunque no sea la meta propuesta inicialmente (ganar-ganar) este es un modelo muy negociable y se podría ajustar a muchas negociaciones o seguir este modelo y aplicarlo a diversos estilos. Por el otro extremo encontramos el modelo de negociación distributiva el cual es un modelo que es muy injusto sobretodo si eres la parte perdedor en la parte ganadora es la idea porque obtiene lo que quería, este modelo requiere negociadores con alta capacidad de presión, astucia, inteligencia, seguridad y demas cualidad que un negociador en una negociación presenta pero aquí requiere un esfuerzo mayor ya que sé esta jugando el todo por el todo. La parte de negociador colectivo pienso que se da en pocos casos porque casi siempre el que lleva las de perder es el trabajador dada su posición que es el empleado y por la misma necesidad de trabajar de dar un sustentó a su familia se tiene que someter a condiciones poco favorables en estos casos los sindicatos pierden muchos pero hay otros casos en los cuales los sindicatos ganan porque saben presionar y tienen un negociador que es capaz de conseguir lo que desean. En los diferentes estilos de negociación nos tratan de definir o de agrupar las cualidades o maneras de negociar ya sea de los Europeos, Japonenses, Americanos, Árabes. Estos estilos son buenos pero no me parece bien el hecho de generalizar por que no todas las personas son iguales en la manera de negociar respetando los diferentes estilos. Pero en si se basa en un aspecto bastante interesante como cultura, si debe o no haber interlocutor, la manera de comportarse, la religión muchas que en si no ayudan obtener una negociación beneficiosa.


La preparación de la negociación
A) LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO
El proceso del negociador El proceso del negociador está condicionado por:
Las necesidades (tanto las presentes como las futuras)
Las relaciones (que es lo que se va a modificar, que puede ser de bienes y servicios, poder, status, propiedad, etc.)
El proceso de comunicación (es la claridad con la que se transmiten los intereses)
La condición fundamental de todo líder es su capacidad de conducir al logro de un objetivo, debe saber interpretar y conciliar intereses dispares. El liderazgo implica una constante negociación entre los diferentes factores de poder.
Karras y cohen determinaron las siguientes variables cruciales
La información, el poder y el tiempo
Fases de una negociación
El desarrollo de la negociación puede determinarse en 2 esferas:
1) El proceso anterior al inicio:
De que manera encuadrar mejor cada negociación que encaramos, hay que tener en cuenta los tiempos
Correcta formulación de los intereses, y la adecuada satisfacción de los intereses de la otra parte.
De que forma podemos medir los resultados de una negociación, o que es lo que entendemos por una negociación exitosa.
2) El manejo de la negociación propiamente dicha
El Marco
Una negociación exitosa y eficaz es aquella que se mantiene en el tiempo.
También negociamos dentro de nuestra propia esfera, en el ámbito personal.
La idea de negociar a largo plazo requiere revisar constantemente el desarrollo del acuerdo alcanzado, para ello siempre es necesario preparar la negociación previamente
El concepto
Anda, toma y da algo a cambio: andar, la acción física, moverse, ocuparse, una actitud positiva. Tomar implica una actitud de recompensa, ya que has hecho algo pues gana. Pero no solo es importante que ganes tú, da algo a cambio implica fijarse que la otra persona también gane algo. La negociación siempre ha sido inherente a la conducta humana, conviviendo junto a la confrontación. Si la confrontación implica la existencia de un ganador y de un perdedor, la negociación como objetivo final busca generar dos ganadores. Ambos no ganaran exactamente lo mismo, dependerá de su poder, su tiempo, su información, y de otros conceptos.
B) LA PREPARACIÓN
Toda negociación racional está preparada, la no preparación nos lleva a un proceso de irracionalidad generalizada. La preparación apunta a 2 aspectos básicos:
Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos ala mesa de negociación" Considerar nuestra cual será nuestra actitud durante la reunión, pensando en los intereses que motivaran la conducta de la otra parte y en los posibles imprevisto. Al encarar un negociación podemos creer en el error de llegar a considerar lo que solo hay que ganar aquí y ahora, descuidando el resultado a largo plazo., y lo que es peor aun ni siquiera considerar esta óptica. Toda negociación es profesional sólo si esta debidamente preparada.
Elementos claves en la preparación
Una negociación profesional es una negociación preparada.
Los elementos claves para comprender el proceso del negociador son:
Debe haber como mínimo 2 partes
Las partes tienen o creen tener un conflicto de intereses
La negociación es una actividad voluntaria, elegimos negociar ya que presuponemos que nos ayudará a lograr nuestros objetivos en una mejor forma.

En la negociación se manejan cosas tangibles e intangibles. Los tangibles deben ser resueltos en el transcurso de la negociación, ya que son los aspectos sobre los que reside la negociación (precio, tasa de interés, contrato, etc.) .Los intangibles son de orden psicológico, la mayoría delas veces los esfuerzos se concentran en los aspectos tangibles. Dentro del ámbito de los intangibles encontramos interrogantes delicados como: el precedente que deja el resultado de la negociación, si nuestro desempeño fue mejor al de la otra parte, y los aspectos personales de la negociación. Las partes entran en un proceso de dar y recibir, implica que la formulación de demandas iniciales esta efectuada con una relativa distancia de las reales expectativas de las partes. El acortamiento de esta brecha es la esencia que marca el proceso de la negociación. Teniendo en cuenta que toda negociación esta recortada por intereses muy precisos y se desenvuelve en un lapso muy limitado, la magia de una buena preparación reside en pensar en todo los cuidados a tomar en cuenta a efectos de lograr que la relación sea exitosa.
Una buena preparación también implica considerar los siguientes aspectos:
A. El manejo de los elementos esenciales
Nierenberg dijo: " Alli donde hay una comunicación , hay una negociación". Los intereses a negociar pueden ser: pasados, presentes o futuros. El análisis de los elementos de la negociación son:
- Necesidades a satisfacer - Relaciones a modificar - Comunicación
En teoría en la negociación siempre nos referimos a las necesidades a satisfacer.
En la negociación es fundamental la comunicación entre las partes, hay que tener en cuenta todos los aspectos de la comunicación (palabras, gestos, tonos, señas, silencios, etc.) Otro aspecto fundamental es conocer quienes son nuestros clientes, para ésto es necesario realizar un perfil de la otra parte, y de las personas relacionas con ella que influyen en el desarrollo de la negociación.
Lenguaje no verbal
Un cliente necesita percibir que recibe lo máximo a cambio de lo que el nos da., sino consigue su satisfacción total recurrirá a la competencia. El proceso de captar nuevos clientes o de recuperarlos es difícil. Las señas pueden ser elementos simples de entender, como la caída de la facturación, reclamos de clientes, mala atención, etc. Deben ser captadas rápidamente a fin de no perder la negociación o complicarla. Pueden tener más protagonismo que el lenguaje verbal, ya que se puede captar información que con palabras sería difícil de explicar.
El lenguaje no verbal tiene 3 elementos básicos:
Actitudes: Es la predisposición que tiene la otra parte para bien o mal la negociación
Gestos: Nos pueden indican el grado de atención de la otra persona
Disposición espacial: Se refiere al hábitat , el marco geográfico donde se desarrolla el encuentro.
Los elementos básicos del lenguaje no verbal adquieren tanto o más protagonismo que el discurso verbal. Si la negociación es un proceso recortado por intereses precisos, que se desenvuelven en un lapso muy limitado, esta relación requiere los mayores cuidados para que resulte exitosa, al menos de nuestra parte; y uno de los aspectos a considerar es el clima reinante que se establece en el vinculo. Las señas permiten detectar acuerdos o desacuerdos, así como estados de ánimos que muchas veces no se pueden expresar con palabras.
Lugar de la reunión
El lugar de la reunión siempre será en función de la negociación a encarar, esto implica considerar la conveniencia de celebrar las reuniones en nuestro ámbito, en el del oponente, o en un sitio neutral. Ventajas de negociar en el propio terreno:
Que la otra parte venga a nosotros nos pone en una situación de poder
Nos permite manejar el hábitat
Nos permite y obliga a manejar los tiempos
Ventajas de negociar como visitante:
Nos permite obtener información acerca de su entorno
Ventajas de un terreno neutral
Evita las ventajas y desventajas de ser visitante o local.
La forma
La negociación puede ser grupal o individual, la forma que utilizaremos dependerá de la naturaleza de la negociación a encarar, y de la información que tengamos acerca dela forma en que la otra parte lo ha de hacer.
La negociación individual permite ganar tiempo, pero no permite un proceso de crítica y los beneficios que tiene la negociación en equipo.
La negociación grupal requiere de una preparación previa, ya que cada integrante debe conocer su función, a fin de ejecutarlo a la perfección.


La autoimagen
Nuestra imagen y la forma en la que la proyectamos es esencial en el proceso de negociación, y se debe considerar al momento de preparar la negociación.
Esta formada por 3 elementos:
Lo que realmente somos
Lo que creemos que somos ( acá nos solemos preguntar si la forma en que proyectamos nuestra imagen guarda relación con lo real)
Lo que el otro cree que somos ( la forma en que proyectamos quienes realmente somos y lo que creemos que somos serán los elementos determinantes en la otra parte, receptora del mensaje, de la idea de nuestra autoimagen)
El negociador deber saber como utilizar su autoimagen durante el transcurso de la negociación, ésta debe relacionarse con la dimensión real y debe ser modificada en función a la actitud de la otra parte.
También es importante realizar un perfil de la otra parte, poder determinar sus necesidades.
El rol
Es papel que desempeña una persona en la negociación, nos indica su función, su poder, y su capacidad de decisión. Es importante determinar el rol de la otra parte para saber si estamos negociando con la persona adecuada.
Factores de la negociación
El ritmo del proceso negociador manejado con la idea de cambio permanente: Hay que saber adecuar los tiempos a los cambios de la negociación, es la naturaleza del cambio la que hace que las tácticas y las estrategias de una negociación varíen constantemente.
1. Presentación de propuestas:
- Todas juntas o por la táctica del "salame"
- Presentación formal o informal , es decir escrita o expuesta
- Actitud participativa o competitiva
- Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar poder
- Poner énfasis o no en la relaciones interpersonales
- Abordaje personal o mediante representantes.
- Mantener una agenda de trabajo, y
- Formalizar los acuerdos en contratos.
El manejo de las variables cruciales
Existen Tres variables:
a. La información
b. El poder
c. El tiempo
A estas variables le agregaremos otra: El enganche
Abordaremos el estudio de las variables cruciales "clásicas". El orden de presentación de las mismas no es casual y obedece a dos criterios perfectamente marcados:
1) Criterio de tangibilidad
Este concepto implica agrupar las variables en un orden descendente, casi desciende la tangibilidad.
- La Información: Debe ser concreta inclusive si es comprendida a nivel abstracto.
- El Poder: Posee elementos tangibles (ej poder económico) e intangibles (ej. La simpatía)
- El Tiempo: Es absolutamente intangible.


2) Criterio de base
Implica precisamente que la segunda variable, el poder, solo se consigue con información.. Y que no hay tiempo para negociar sin poder. Esto implica que la información es la única variable que depende directamente de nuestra propia acción fundamentalmente. A su vez existen aspectos colaterales relacionados a esta variable, tales como los posibles complementadores. Son aquellos que tienen las mayores probabilidades de influir en el éxito de una negociación.
Modelo Clásico
Cliente
La empresa
Proveedores
El otro Modelo es el Integrado:
Este modelo indica que para lograr una preparación optima hay que mirar para los costados y saber quienes son nuestros competidores y quienes pueden llegar a serlo. Y los complemetadores son aquellos susceptibles de interesarse en apoyarnos.
Modelo Integrado
La Información
La negociación puede ser considerada un intercambio de información. Se presenta de forma organizada para persuadir a la otra parte acerca de las ventajas de nuestra propuesta y básicamente, lo que ella ganara aceptándola. Los análisis de las negociaciones fracasadas demuestran como causa fundamental del no éxito, la falta de planeamiento en la presentación de la información.
Los aspectos más importantes son:
1. Definición de las metas que espera lograr, un claro análisis de sus fortalezas y sus debilidades.
2. Definir con claridad los limites de la información necesitada.
3. Anticiparnos a las demandas de la otra parte.
4. Considerar la info necesaria a efectos de plantear correctamente nuestros objetivos.
Una buena información debe sustentarse sobre datos que permitan percibir la realidad tal y como es. A continuación analizaremos tres niveles básicos de relevancia de los datos:
Aquellos sobre nosotros mismos.
Sobre nuestro oponente
Acerca de otros factores de influencia capaces de ayudarnos a lograr nuestros objetivos.
1.Nosotros y Nuestros datos
Nuestros propios datos nos deben servir para contestar, al menos estos interrogantes:
Que pretendemos lograr
Que necesitamos realmente
Que podemos sacrificar a cambio de un acuerdo
Los factores que nos presionan son económicos, legales de tiempo u otros. Son 6 las preguntas claves al preguntar en el proceso de una negociación.
· Que
· Quien Cuándo
· Como
· Donde
· Por que
2.Nuestros Oponentes
Toda negociación requiere de una completa información de las características que podamos reunir acerca de quien se halla frente a nosotros a efectos de llegar a un acuerdo de mutuo beneficio. Saber con quien estamos negociando, en consecuencia un buena estrategia organizacional estriba en invertir lo máximo posible en obtener la mayor información acerca de todo factor; clientes, proveedores, e instituciones con quienes tenemos o podemos negociar. Los datos obtenidos pueden ser agrupados en dos claras bases:
a) datos específicos acerca de las personas o firma a tratar.
b) datos acerca de sus necesidades, lo que nos permitirá comprender sus verdaderos intereses.

Las fuentes de datos pueden ser:
Las personas o empresas con las que negociamos
Otras personas que han negociado anteriormente con nuestros oponentes.
Cámaras empresarias o instituciones
La información publicada
3.El Chequeo de la Información
Hay que corroborar los datos con una fuente ajena a la que nos la transmitió a efectos de cerciorarnos de sus autenticidad. Esto implica "cruzar" la información. En todo negociación hay que evitar el efecto Titanic, que resulta fundamental, no sólo por el enorme esfuerzo que implica la obtención y el procesamiento de datos, que constituyen en esencia el tejido de toda información, sino por las consecuencias que trae aparejado para las organizaciones.
Consultar con otra área de la organización ya implica un chequeo.
Recibir la Info por escrito, siempre que sea posible en el tiempo.
Consultar los antecedentes que obran en nuestro poder con agencias de información especializadas.
El poder de la negociación
Al preparar una negociación son fundamentales las siguientes premisas, a fin de obtener un acuerdo a largo plazo:
Usted necesita que ambas partes ganen algo
La obtención de información es para usted vital
Las partes tendrán confianza en la sustentación del acuerdo
La fuente de poder para negociar esta en la información.
La atención nos permitirá en el proceso de la negociación descubrir nuestra fuentes de poder y una vez descubiertas decidir cual es la forma mas eficaz de utilizarlas.
El poder es algo eminentemente subjetivo, las personas no solo lo ven en formas distintas, sino que lo usan de diferente maneras. También depende del estado de animo. Sin embargo las fuentes de donde emana nuestro poder son reales.
Los Factores de poder son todos aquellos elementos susceptibles de aumentar o disminuir las posibilidades de alcanzar los fines que una persona persigue.(entre otros):
La información
Nuestra capacidad de constituir alianzas estratégicas
El tiempo del que disponemos
Nuestras alternativas en el caso de no poder llegar a un acuerdo y si son conocidas o no por la otra parte.
Las ventajas competitivas relativas a las habilidades personales de toda negociación.
Las cualidades personales pueden incluir:
La capacidad de persuasión: Argumentar correctamente de manera de sonar convincente a la otra parte.

Integridad y carácter: Ser honestos, confiables y respetuosos de sus principios.
Fuentes de Poder
1- El poder que nos da la competencia y la competitividad:
Todo proceso de excelencias genera automáticamente una corriente de Competencia. Competimos con la gente ya sea como individuos o como integrantes de una organización. Y las personas tenemos limites, al igual que las estructuras. Por lo tanto los limites que posee nuestra competencia son él verdadero poder que tenemos para negociar


Tres limites importantes:
A-Limites Físicos: Son todos aquellos impuestos por la naturaleza o la tecnología. Estas categorización rige tanto para un empleado en una determinada actividad, así como par los servicios que presta un profesional independiente.
B-Limites Económicos
Son aquellos que determinan nuestras ventajas de esta índole. Saber poner limites en una negociación tiene dos claros objetivos:
El primero, defender un legitimo derecho.
El segundo, sencillamente educar a nuestros oponentes y esto teniendo en cuenta nuestro deseo de buscar una negociación a largo plazo.
C-Limites de Calidad
Reconocer que tenemos mejor calidad que nuestra competencia. Aprovechar la enorme fuente de poder que esto no otorga.
2- El poder de correr riesgos.
Riesgo implica a nuestro criterio penetrar en una situación no conocida desde un comienzo.
Existe riesgo personal, de índole patrimonial o de imagen, entre otros.
Todo negociador sabe que la negociación como proceso implica un riesgo permanente y este es el desacuerdo. Ser consciente de correr un riesgo significa asumirlo, y asumir es sinónimo de tomar responsabilidades. y esta estar determinada por nuestra rápida forma de volver al circuito de la negociación:
Este gráfico muestra con sencillez el proceso de la negociación expresado finalmente en la posibilidad de acuerdo o desacuerdo. Es entonces fundamental saber como reiniciar este circuito, a efectos de que el desacuerdo no se convierta en confrontación.
El adecuado manejo del MAAN (Posibilidad de manejar la mejor alternativa a un acuerdo negociado) nos llevara a un proceso de riesgo responsable. Generar alternativas requiere creatividad y fundamentalmente flexibilidad negociadora.
3- El Poder de hablar poco y lo preciso:
Cerrar oportunamente la boca, ya que así se escucha y se recibe información. El silencio no es desventaja. El perfil bajo representa una enorme fuente de poder ya que evita rodear a nuestro oponente de información relevante acerca de nosotros.
4- El poder que nos da la legitimidad:
Lo legitimo es lo verdadero, lo autentico, lo confiable. Es la antitesis de lo falso. La confianza (legitimidad) como capital social será tan importante como cualquier capital físico. En toda negociación legitimamos permanentemente tanto al cliente externo como al cliente interno.
5- El poder del compromiso:
Compromiso implica obligación, responsabilidad, cumplimiento, identificación, seriedad entre otros.
Tres tipos de compromisos:
El compromiso con nosotros mismos como personas
El compromiso con los objetivos de la organización a la que pertenecemos
El compromiso con terceros que negocian con la organización.
Cabe destacar que este nivel de compromiso implica dos niveles de conflictos, ambos relacionados con la identificación del individuo con la organización. Uno relacionado con el cliente internos y otro con el externo.
1. Conflicto que genera el externo:
Hay de dos tipos los proveedores y los clientes.
El conflicto típico de ellos es la identificación el cual posee dos niveles:
El primero implica preguntarse si sabemos identificar un cliente y mantenerlo en el largo plazo.
El segundo se basa en un interrogante clave: las personas que negocian por nuestra organización ¿nos representan?
2. Conflicto que genera el cliente interno:


Los pactos de silencio, son negociaciones existentes en toda la organización, tienden a ocultar acuerdos en contra de las mismas. Lucha entre poder formal y el poder informal, en toda organización conviven el poder formal, es decir el que podemos apreciar a través del organigrama, junto al poder informal. El informal negocia con el formal la información que tiene a cambio obtiene reconocimiento.
6- El poder de la seducción:
La expectativa que toda empresa tiene de sus funcionarios es que cada uno de ellos se convierta en una unidad generadora de ingresos, lo que implica que no solo deben traer proyectos ya analizados, sino impulsarlos para su concreción. Esto significa que deben desarrollar su capacidad negociadora, a efectos de desarrollar sus planes en resultados concretos.
También llamado proceso de enganche. Exige:
1. Mantener los objetivos con claridad en nuestra mente, lo que entre otros aspectos implica:
- Si sus aspiraciones son bajas es poco lo que usted obtendrá.
- Objetivos altos
- Trate de hacer concesiones pequeñas
2. Una actitud abierta y flexible lo que lo llevará:
- Comprender la importancia de escuchar y responder las ideas del otro.
- Evitar toda posibilidad de confrontación.
- Evitar palabras como pero y no.
3.Comprender que personas diferentes desean soluciones diferentes.
4. Estar dispuesto a dar algo a cambio
Con seducción queremos decir sorprender. El uso del humor como abordaje o como salida de situaciones de tensión es otra variante de seducción.
7- El poder de la constancia
La persistencia y la paciencia son las principales características de este poder, es decir la posibilidad de ser constantes en nuestros objetivos.
Otro criterio fundamental es helecho de estar convencidos de que nuestra propuesta e insistencia son susceptibles degenerar un valor en nuestro oponente, y que se lo haya transmitido con propiedad.
Para persuadir debemos:
a) Estar convencidos de la importancia de nuestra propuesta
b) Tener la fuerza de transmitirlo y fundamentalmente la seducción para llegar
Poseer una amplia flexibilidad negociadora capaz de permitirnos una adecuada comunicación
8- El poder de manejar con propiedad los premios y castigos:
Es un poder clave que posee la dirección, ya que a su vez implica la posibilidad de educar y sentar precedentes.
9- El poder de la actitud ética:
Actuar con ética implica ser correcto, un intento de ponerse en lugar de nuestro eventual oponente en una negociación, con la clara idea de tratar de comprender si nuestra conducta es la esperada por el.
10- El poder de la calidad en la transmisión del conocimiento:
Si una negociación esta caracterizada por intereses muy precisos y un uso limitado en el tiempo, resulta entonces que el factor conocimiento se hace cada vez más critico, ya que se convierte en un valor fundamental para agilizar el desarrollo de la negociación. Se portador de conocimiento resulta ser una condición de negociar con éxito., no basta con que solo algunos lo posean, sino que todos aquellos expuestos a un encuentro con un potencial oponente puedan y sepan transmitirlo.
11- El poder de saber satisfacer necesidades:
El arte de negociar es básicamente un acto de saber detectar necesidades que podrán ser latentes o existentes. Si se comprende que el proceso de cambio genera constantemente nuevas necesidades, el poder será trascendente. Es muy importante desarrollar el poder de comprender que constituye realmente una necesidad y tratar de satisfacerla.


12- El poder de saber demostrar paciencia:
Toda negociación requiere tiempo, por la tanto se requiere de paciencia durante el proceso de la negociación.
13- El poder de saber cuestionar:
Formular preguntas capaces de poner a prueba los planteos de la otra parte , puede ser determinante a la hora de negociar. Saber cuestionar comienza con la preguntas que el negociador se hace a si mismo con respecto a su relación con quien esta negociando. Este aspecto hace a la estrategia del negocio en si.
14- El poder de la modestia:
Frente al negociador prepotente que todo lo sabe y domina la contracara es la sencillez, la modestia no se puede improvisar y menos comprar. La modestia va unida a la conducta y al tesón ( capacidad de educar al marco circundante con el capacidad de trabajo).
"Como utilizar la mediación para resolver conflictos en las organizaciones", Andrew Acland
Orígenes Del Conflicto
Para analizar un conflicto, lo primero es decidir si el conflicto o la disputa es real o no:
El conflicto real: se basa en diferencias bien conocidas y entendidas entre intereses, opiniones, percepciones, interpretaciones. Es decir, diferencias que han sido examinadas por las partes en cuestión y no las han podido resolver.
El conflicto irreal: se basa en una comunicación errónea, una percepción equivocada, un malentendido. Puede causar problemas tan graves como los conflictos reales y puede convertirse en uno de ellos.
El conflicto irreal, si es descubierto a tiempo, puede resolverse con facilidad. La consecuencia de la reacción ante un conflicto de este tipo puede llegar a provocar su agravamiento, conviertiéndolo en real.
Una de la cuestiones básicas del análisis de conflictos es buscar siempre debajo de la situación superficial para hallar sus causas. Nunca se puede suponer que lo que se ve es todo lo que hay.
Las causas y las posibles soluciones de los conflictos irreales son:
Comunicación equívoca: causa conflictos y los agrava porque la interpretación de nuevos mensajes se ve influida por el recuerdo que tienen los interlocutores de lo que se ha comunicado antes y el clima que ha creado.
Lo mejor es comprobar la calidad de la comunicación que hay entre las partes y controlar el efecto que pueden producir las palabras en los demás.
Percepción equivocada: son generadas por una comprensión inadecuada, una interpretación prejuiciosa de una situación o una mala interpretación de las acciones de los demás. Deben tomarse en serio y hacer lo que podamos para cambiarlas. La mejor manera es explicar cuidadosamente lo que hacemos y por qué lo hacemos e indagar en todas las percepciones.
Malentendidos: son el resultado de las comunicaciones equívocas y las percepciones erróneas entremezcladas con: mala información, supuestos no comprobados, estereotipos, expectativas no realistas, rumores y conocimientos de oídas, recuerdos de experiencias pasadas. Deben cuestionarse las propias suposiciones y hacer que los otros cuestionen las de ellos.
El conflicto inventado es el irreal iniciado deliberadamente, ya sea por sí mismo o para generar un conflicto real. Los motivos de su generación pueden variar, pudiendo ser inofensivos o provocados con la maldad más absoluta.
Motivos Del Conflicto
conflicto real surge por las siguientes causas o una combinación de ellas:
Los bienes en juego: son evidentes porque tienen un valor material y si hay un conflicto es porque la posesión de ese bien representa una ganancia material para aquellos que lo desean. A menudo son símbolos de otra cosa, generalmente, de principios o territorialidad. Debe analizarse la motivación de cada parte para saber si es sólo su posesión o también hay en juego elementos no materiales.
Los principios en juego: son elementos no materiales como las creencias religiosas, ideologías políticas, valores morales, reputaciones personales y categoría social pública. Pueden defenderse y ser tan valioso para los que lo sostienen como los bienes físicos. Una causa es que a veces una parte los percibe desde lo material, quitándole la importancia religiosa o ideológica que le da la otra. Muchas veces comienzan siendo "innegociables", verdaderamente o para intimidar al otro, pero generalmente pueden negociarse. Cuanto más complicado es un principio, más importante es observar de qué clase son y que coherencia tienen los principios que se dicen están implícitos. Pueden variar en las personas de acuerdo a su posición. A veces pueden usarse como criterios objetivos.
El territorio en juego: se usa en el sentido literal como en el psicológico. Ambos tienen la misma importancia. Se pone más en evidencia durante un proceso y período de cambio, pero suele ocultarse bajo otros factores más evidente. En épocas de cambio se vuelve importante porque representa la seguridad. El objeto transicional se constituye un elemento familiar y seguro en medio del cambio. El hecho de aferrarse al territorio no es señal de fuerza, sino de inseguridad. La mejor manera de apartar a la gente del antiguo territorio es asegurándoles que tienen uno nuevo, en el que pueden invertir su seguridad y delimitar sus derechos.


Las relaciones implícitas
Separar las causas constituye una parte esencial del análisis de la mediación y la resolución de conflictos.
El Objetivo Del Conflicto
Para comprender el conflicto hay que separar las causas y los objetivos del conflicto de la conducta de las partes enfrentadas. La conducta determina el alcance del conflicto, pero no su realidad.
El objetivo del conflicto es lograr la pertenencia o preservación de los bienes, principios y territorios en juego en cada situación.
El conflicto se refiere a:
quién tiene que cambiar
qué tiene que cambiar
quién tiene que cambiar el precio del cambio
cuál debe ser ese precio
cuándo y cómo debe pagarse
El conflicto y el cambio son inseparables. Sin cambios, no hay desarrollo, no hay nuevas ideas, nuevas formas de hacer las cosas. Todos los conflictos se producen porque alguien desea efectuar un cambio, al cual otro se resiste. El cambio se origina en la mente de los hombres y repercute en la mente de los hombres y, por eso, puede decirse que los conflictos comienzan en la mente de los hombres. No podemos regularla, pero se puede regular el modo y la manera como se desarrolla. Si se puede controlar el cambio, tan vez se pueda controlar los conflictos. Se trata de cambios, no que se basen en un idealismo poco fiable, sino en serios cálculos de costo y beneficio. Esta es la manera de afrontar el cambio y, por consiguiente, el conflicto. La esencia de toda negociación la constituyen los esfuerzos de las partes implicadas para modificar la situación a su favor. Se basan en el esfuerzo para realizar cambios y resistirse a ellos respecto de los bienes, los principios, el territorio y las relaciones en juego. Afrontar y resolver los conflictos significa hacer lo mismo con los problemas que engendra el cambio. El conflicto comercial se origina en la búsqueda de ventajas por medio del cambio de percepción sobre las pérdidas y los beneficios. El proceso de negociación es un intento de provocar un cambio a través de la persuasión, respaldada en la amenaza y los gastos de una acción judicial, tanto para una parte como para la otra.
Cada una de las partes trata de realizar el cambio buscando pruebas que respalden su argumento y descalifiquen el de los demás.
La agresión y la violencia no provocan el conflicto, son su efecto.
Hay que intentar analizar cualquier conflicto o disputa partiendo de la case de definir quién está tratando de cambiar algo, qué se quiere cambiar y por qué.
La Tensión Del Cambio
El proceso de cambio tiene dos dimensiones: el proceso de cambio y sus consecuencias. Ambas son dinamizadoras para quienes desean el cambio, pero amenazantes y generadoras de tensión para los que se resisten a él.
Los que desean el cambio pueden estar motivados por el estímulo del proceso, por sus consecuencias o por ambos. Para esas personas, el cambio es un medio para lograr un fin, y el conflicto es simplemente algo que hay que superar de la manera más rápida y menos costosa posible.
Un cambio leve, pero mal definido, puede resultar más amenazador que un cambio importante sobre el que se conocen todos los detalles.
La incertidumbre crea conflictos. Siempre que sea posible, hay que intentar actuar de forma que se termine la incertidumbre, aún cuando ello implique un precio considerable para uno mismo. El proceso de terminar con la incertidumbre puede provocar un conflicto con los demás. La amenaza del cambio, y la subsiguiente incertidumbre, es uno de los motivos fundamentales de la resistencia al cambio. El cambio es una amenaza al control, y el impulso inmediato es hacer algo para recuperarlo. Uno de los elementos de ese proceso puede ser entrar en conflicto con otros. Somos suspicaces con respecto al cambio, no sólo por la inseguridad y la incertidumbre que acarrea sino porque sospechamos de su eficacia. Censuramos "el cambio por el cambio mismo"; preferimos lo que conocemos, porque tiene un valor ya establecido e inmutable para nosotros. El cambio amenaza los valores que ya tenemos, o estamos tratando de establecer. Significa que hay que volver a calcular los gastos y beneficios, asignar nuevos valores que pueden parecer sospechosos por sí mismos. El cambio amenaza nuestra necesidad de certidumbre, de control y de tener valores inmutables que den estabilidad a nuestra vida. El cambio mismo puede generar conflictos, simplemente porque es un cambio, e independientemente de lo que se esté cambiando en realidad.
Hay distintos tipos de cambio y cada uno representa una amenaza:
Cambio parcial: no lo cambia todo. Provoca conflictos porque el cambio parcial en una persona puede ser fundamental en la otra. Es peligroso porque se subestima con facilidad. El mediador debe asegurarse de que el cambio sea totalmente comprendido por todas las partes.
Cambio creciente: es un cambio paulatino. Todo cambia, pero lo hace muy gradualmente. Su peligro es que se ve como "la pendiente resbaladiza".
Cambio pendular: casi no es un cambio. O bien es temporal, y pronto todo vuelve a ser como era antes, o es el tipo de cambio que parece cambiarlo todo, pero que en realidad no cambia nada. Es peligroso porque causa frustración. El cambio verdadero está muy próximo pero nunca se alcanza.


Cambio paradigmático: implica la modificación de sistemas completos de conocimientos, lo que a su vez hace cambiar todo lo demás. Son importantes para los mediadores porque cuando se producen pueden activar instantáneamente una situación estancada y transportarla a un ámbito completamente nuevo. Es tan amenazador para los que no lo desean como excitante como para los que lo impulsan.
El Presupuesto Del Conflicto
El conflicto siempre resulta caro porque hace perder: recursos económicos, tiempo, energía, relaciones y hasta la salud.
Además hay un costo de oportunidades que es lo que podría lograrse con todos los recursos valiosos destinados a ese fin. La gente tiene a sobreestimar los beneficios y a subestimar el precio del conflicto. Se debe hacer un presupuesto del conflicto, evaluando tanto las pérdidas como los beneficios y ver si éstos superan las pérdidas. También deben considerarse los gastos a corto plazo así como los beneficios a largo plazo. Muchas veces se da el pensamiento de grupo, que es cuando se acepta sólo la información y los consejos que confirman las creencias y estrategias existentes. Una vez que se ha comenzado la negociación y estamos comprometidos en ella, sentimos que debemos seguir. Como nuestra inversión en el conflicto continúa, también es probable que el conflicto se agrave, porque al aumentar las pérdidas la victoria se vuelve proporcionalmente más importante para que podamos justificar su coste. Todo conflicto entraña un riesgo. El cálculo de riesgo es un componente importante del cálculo del presupuesto global del conflicto. Es el cálculo de la propia capacidad con respecto a la de la otra parte en circunstancias determinadas. El riesgo percibido es uno delos elementos de la aptitud total. La administración de la crisis es vital que se formule antes de asumir un riesgo, y no cuando este estalla.
BATNA significa que es mejor una alternativa que un acuerdo negociado o que ningún acuerdo. Los mediadores suelen preguntar a sus clientes qué piensan hacer si no pueden llegar a un acuerdo, porque la posibilidad de no llegar a un acuerdo es uno de los principales riesgos de la negociación. En este caso, elaborar una alternativa para seguir avanzando es la mejor manera de reducir el riesgo dado que evita tener que comprometerse con una sola vía de acción. Si no se tiene esta alternativa, la posición de uno es más débil que la de la persona que sí la tiene. Los mediadores ayudan a los clientes a pensar en esa alternativa es uno de los factores que componen lo que los mediadores llaman la comprobación de la realidad. Buscan que los clientes piensen con mayor realismo sobre las decisiones que toman. Todo conflicto entraña riesgos, pero la decisión de evitarlo también los entraña. La comprobación de la realidad ayuda a decidirse por las opciones correctas al insistir en una evaluación rigurosa y objetiva de las intenciones, las capacidades y los costos de cada uno de los protagonistas. Los mediadores emplean este sistema desde el mismo momento en que inician el proceso de mediación.
MODELO DE HARVARD
Los 5 modelos de manejo de conflictos
En situaciones conflictivas, el comportamiento de las personas se puede separar en 2 dimensiones:
ASERTIVIDAD: Grado en que se satisfacen los intereses propios, sin importar los de los otros.
COOPERACION: Satisfacer los intereses propios y los del otro.
Dependiendo de estas 2 dimensiones se pueden definir 5 métodos específicos de enfrentar conflictos:
Asertivo
No asertivo
COMPETITIVO: Persigue sus propios intereses a expensas de la otra parte.
Este estilo se basa en el poder, la persona utiliza toda su situación para ganar su posición (habilidad para argumentar, rango, sanciones económicas, etc). Hay pleno convencimiento de que se tiene la razón, y se ve a la otra persona como el "enemigo".
Caracterísricas:
- Creativo, ambicioso, carismático, perceptivo - - Agresivos, crean conflictos innecesarios.
CEDER: Es netamente cooperativo, hay un sacrificio personal (1º los intereses del otro, y después los míos). - Este estilo planea a futuro, prefiere perder ahora para ganar en un futuro.
Características:
- Comprensivo, afable, armonioso, servicial, accesible, dispuesto - Perdona demasiado, ansioso, no es cumplidor, tiene el sí fácil.
EVASIVO: No enfrenta el conflicto, los pospone para un momento mejor o para cuando no se sienta amenazado.
Características:
- Motivados, competitivos, discreto, creativo, autosuficiente - Son poco comunicativos, lo hacen todo a su manera
COLABORADOR: Ambas partes del proceso ganan, lo que ganen dependerá de:
información, poder y tiempo. Las partes trabajan en forma conjunta. Se debe profundizar los temas a tratar, para conocer los intereses ocultos de las partes y buscar alternativas.


Características:
- No hace juicios, es claro, curioso, motivado, especifico, sensitivo - No todas las situaciones pueden ser de ganar - ganar
COMPROMISO: Buscan encontrar algún tipo de solución práctica y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes
Características:
- Buscan llegar a una solución, creativos, comunicativos, realistas, trabajadores
- Lo que para ellos puede ser una transacción de compromiso para el otro puede ser definitiva, son superficiales en soluciones a largo plazo
A. Utilización de los estilos
Competitivo
Cuando se requieren acciones rápidas - Cuando se deben implementar acciones efectivas pero no populares - Para protegerse cuando el estilo utilizado previamente fue no competitivo
Compromiso
Cuando las metas son importantes, pero no lo suficiente com opara dañar una relación siendo competitivo - Cuando hay 2 personas con el mismo poder, y sus metas son mutuamente excluyentes - Para obtener arreglos temporarios sobre temas complejos - Como estilo de apoyo, cuando la competitividad fracasó
Evasivo
Cuando se trata de un tema trivial -Cuando es dificil modificar / trabajar con la persona - Para reducir tensiones y poder recuperar perspectiva. - Cuando el conflicto desencadena otro conflicto mayor. - Cuando puede obtener más información o otra persona es más idonea para negociar
Ceder
Cuando se está equivocado. - Cuando el asunto es más importante para la otra parte. - Cuando se quiere mantener una relación cooperativa - Cuando mantener un estilo de competividad puede dañar la relación - Cuando se necesita evitar conflictos - Cuando queremos evitar parecer autoritarios.
Colaborador
Cuando los intereses son importantes para ambas partes - Cuando el objetivo es aprender, comprender el pto. de vista del otro - Cuando se quiere consolidar opiniones diferentes sobre el problema - Cuando se quiere comprometer al otro, incorporando sus intereses en las decisiones.
Negociación
Proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando existen compartidos y otros opuestos. La negociación cooperativa permite que predominen las relaciones comerciales a otros intereses como la ganancia y la oportunidad. El negociador cooperativo facilita la obtención de un acuerdo, mediante la aplicación de 4 principios básicos:
Separar a las personas del problema - Concentrarse en los intereses y no en las posiciones - Genera opciones de mutuo beneficio - El resultado debe apoyarse en objetivos.
A. Mediación
El mediador es una persona ajena al conflicto, que ayuda a las partes a reconocer sus necesidades, saliendo de sus posiciones y ejerciendo la iniciativa de estimular, crear y formular formas alternativas de solución al problema.
Características:
Proceso de corto plazo - Acuerdo consensuado - Mecánica interactiva (comunicación fluida) - El mediador es imparcial - El proceso es iniciado por las partes del conflicto - Debe asegurar la continuación de la solución propuesta y consensuada
Arbitraje
Proceso en el cual se resuelven las disputas, que basa en el consenso de las partes. - La decision es tomada por un tercero, y tiene carácter vinculante (debe ser acatada como sentencia judicial)
Características:
Las partes determinan voluntariamente al árbitro - El árbitro dictamina - El acuerdo es confidencial, en un breve tiempo y a un bajo costo -Las partes fijan los plazos para presentar las pruebas - Los honorarios del arbitro son fijados por las partes


Clasificaciones de arbitraje:
Arbitraje libre: Sin procedimiento legal
Arbitraje institucional: Se realiza mediante una entidad que posee un procedimiento administrativo
Arbitraje legal: Es impuesto por la ley
Arbitraje voluntario: Las partes deciden asistir voluntariamente
Arbitraje nacional
Arbitraje internacional
Los elementos básicos de una negociación
1. Generalidades El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única. Voluntad o búsqueda de acuerdo: La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales: a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos. b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores. c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación. d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.2. Las fuerzas dinámicas de la negociación Zonas de Negociación El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación. En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias. El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico. Los intereses (apuestas).Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que: a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder. b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta. c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio. A su vez, las apuestas pueden ser: Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas. Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma. Poderes. El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en: a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas. b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la cción como los sindicatos. c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir. d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio. Características del poder: 1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. 2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer. 3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte. 4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. 5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa. 6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones. 7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad. Relaciones entre las partes.
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia". La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso. El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e irreconciliación. Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos: 1° Preparación y planificación de la negociación. 2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador. 3° Proposiciones iniciales. 4° Intercambio de información. 5° Acercamiento de las diferencias. 6° Cierre de la negociación. La profundización de estas etapas será tema de los capítulos siguientes. Ejercicios. 1.- Compare el concepto "poder" con "dependencia" 3. Tipos De Negociación La Negociación es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades. Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
Negociación integrativa. En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común. Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes: 1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. 2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada. 3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar. 4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. 5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo". La Negociación distributiva. Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas.